上周拿到了来阿里巴巴1年的纪念章，回头想想，从武汉，上海，杭州一路走下来，都经历4家公司了，平均每年1家，这在hr看来可不是一个好看的数字，不过考虑到我大4就出来工作，差不多也有过1年半，2年多的公司经历。那天和朋友聊起，我感叹到：人的性格决定了你的成长方向，以及生活的路。从外人看来似乎还不错的表象在当事人体味实际上是相当辛苦的。而你在当前状态下的行为绝对决定了你未来的某种趋势走向，有点诡异的说法。

     在阿里的1年我甚至都还没来得及记录，有种被工作推着走的感觉。

     昨天我27了都，在这个年纪的人往往都有危机感，茫然在所难免。我现在有些不好的迹象，写下来提醒自己改正。

     1.人变懒了点。 解决方案： Just do it，now！！！

     2.生活没有规律。解决方案：让生活变得有规律从作息时间开始！！！

     3.缺乏激情，有点前怕狼后怕虎的感觉。解决方案：丫我豁出去了！！！3年前，4年前我不也不知道自己行为的后果么，这么大风大浪都过来了，怕什么呢？

    上周参加了一个项目管理的培训,当然,这种培训少不了条条框框理论派的东西,这些繁文缛节的规则老实说在实际项目进程中用得很少,不过我倒是记下了牛叉老师在调侃的同时所表述的那些细节观点以及我的理解,分享在下面.

    之前也带人做过项目,纯技术,代码重构方面属于自娱自乐型的.最近主管给安排了一个商业项目的管理工作,相信会碰到很多问题,拭目以待.

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项目:

项目是战略目标与实现的桥梁,一线工作举足轻重,每件事情都可以作为一个项目来管理

时间限制导致项目管理水平低下是常见的问题

项目的定义: 在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程.独特意味创新能力,保护好团队成员以及自己的创造力是竞争的优势所在.

项目三重目标的约束: 质量,时间,成本

项目管理过程

1. 启动: 需求分析(详细)

可行性分析(经济可行性,时间可行性,技术可行性,政策可行性)

设定目标(制定一系列的目标的SMART原则,Specific,Measurable,Achievable,Relevant,Trackable)

授权(权责权责,有责任就一定有权力,具体的权力才好用,全权负责实际上等于无权,不好使,是个忽悠词汇)

2. 计划: 计划可实现,可执行,可操作,可监控,可挽回的步骤, 可挽回是指就算出了错也可以挽回不影响项目的成败

3. 控制与执行: 控制->根据外部环境变化作出调整

执行->凝聚团队高效率的执行

控制与执行阶段易爆发问题,实际上反映的是在启动和计划阶段的问题

4. 收尾: 收尾阶段的总结分析最大的受益人实际上是当事人,所以要做到让其他人受益,需要总结一些指南,流程方面的东西,并强制执行,力争经验与教训深入人心

确定工作范围:制作WBS-Work Breakdown Structure（工作分解结构）

制作WBS来标注工作节点,对项目的管理转换为对节点的管理

节点结构化,层次化,一目了然

WBS的分析和生产由哪个级别的人来写? 比如说0-5级. 3?不对,他没有这个能力,或者所是能力不够. 5?也不全对,个人情绪化. 应该是5来起草,团队讨论确定(容易实施,自定目标,责任归属).

一般人的惰性导致的问题: 假如实际上3天的工作量评估为6天,往往在第4天才开始迫切的进入状态

项目过程中缓冲时间应该留在项目后期使用,利用好缓冲期

需求:

尊重客户的需求

不要放弃需求质量(在时间进度压力下)

对需求的解决方案有技巧性,选择性价比最高的

经常会遇到需求变更的情况,关注未来的问题和变更是需求分析阶段要考虑的问题,不能忽视.

只做与目标吻合的需求,不盲目臆断需求

客户需求的分析挖掘决定了项目成败,需求是否符合战略项目目标

需求有可能是个人的拍脑袋私人行为

需求是不是客户最终想要的

需求工程中的几个要点:1 尽量挖掘需求 2如果与需求方有争执,最终要尽量达成需求上的共识 3.保持与需求方的沟通,控制项目进行当中的需求变更,越早发现问题越好

团队:

团队中牛人之间的顶牛,斗牛,内耗

头牛 激发成员的潜能和斗志

团队成员性格各异,创造合作的氛围是双赢的

注意与上司沟通的方式,用语.例如,当一个超出你能力范围的任务,负面的回答不可取,正面的,积极的,带条件的方式可能使沟通更愉快,条件? 人力资源,预算,目标期望值,二八原则(实现最有价值的目标)

项目经理应该具备的一些能力: 资源的整合,风险控制,技术执行力,沟通能力

项目经理的一些责任:评估工作量,与高层沟通,设定合适可完成的工作任务

团队成员在完不成工作之前应该及时与项目经理沟通,这是专业的态度

项目经理的一些经验: 不要给团队成员安排切换但没有连续性的工作

靠经验估算工作量有误差

工作量受人的性格影响

估算工作量的方式 1.类比,根据以往准确数据来推算

2.分拆,自下而上逐项评估

3.考虑外在因素的影响来评估一个理想进度

在培训的一开始有个破冰的小游戏: 5个小团队竞争,在时间限制内回答10个有关团队成员个人信息的问题.

个人感受: 并行处理并不一定能解决时效性的问题,特别是这种互相依赖的环境

资源有限的情况下不要制造瓶颈

串行的效率太低

串行并行结合的方式是性价比最高的.

人是实现目标的关键,激励团队成员

客户,老板,团队满意即是目标达成,才是成功的项目

不要忽略人的作用,不要怕与人沟通

分析工作的特点,来决定需要怎么样的人.选最关键的人

牛人缺点: 自我为中心,难以管理

技术能力,承诺,态度是牛人需要考核的关键

分配任务给合适的人

牛人之间的配合,凝聚非常重要

人容易在一个过长的项目周期中产生疲惫,团队建设,激励发挥积极作用

当预见成员的工作方式会导致错误的成果,应该及时阻止,防止风险继续扩大

考虑到不能伤害团队成员的积极性,自尊心,两全其美的劝说方式是个棘手的问题

1. 肯定后否定

2. 集体的力量

3. 你未必是那个能说服他的人,选个合适的人去说服

4. 不要试图证明中国人是错的,对你没有好处.

5. 如何让他调整行为是一门艺术,人的行为是基于个人需求诉求的,需求驱动行为

6. 列举行为的矛盾与他自身的需求有关,而与你的需求无关.或者让你的需求与他的需求产生联系

7. 感情因素在管理成员至关重要,同化他们

8. 只管该管的

9. 个人需求在团队需求的框架下得以满足

10. 每个团队成员都需要得到关注,以激励他的潜能

11. 放下指挥棒,走下指挥台,放下权力的身姿,与团队成员打成一片,了解成员特点,需求

和谐的团队氛围,大部分阻力来自老员工,管理的一些方式

1. 自上而下遍历,强制执行准则

2. 自下而上,遵循大家普遍同意的行为准则

3. 满足个人在团队框架下的需求

4. 如果实在不行,请他out